Relatório de Diversidade 2024 da Brasscom indica avanço na base, porém com gargalo nos cargos de decisão: pretos somam 4,5% da força de trabalho em TIC e apenas 1,9% entre diretoria e gerência, enquanto trajetórias de Priscila Cardoso Ferreira, do banco BV, e Rosi Teixeira, da Zup, revelam barreiras de acesso e promoção
A representatividade negra na tecnologia cresceu nos últimos anos no Brasil, mas o avanço não alcança o topo da hierarquia. Segundo o Relatório de Diversidade 2024 da Brasscom, pessoas brancas representam 51,3% da força de trabalho em TIC, enquanto pardos são 30,7% e pretos apenas 4,5%. Quando se observa os cargos de decisão, o funil se intensifica, com apenas 1,9% dos profissionais em diretoria e gerência sendo pretos, e 14,7% pardos. O panorama reforça que o aumento de presença na base ainda não se traduz em liderança em tecnologia.
Mesmo em regiões com maior população negra, a presença no topo não cresce. O relatório evidencia que áreas como Norte e Nordeste não apresentam maior participação de profissionais pretos na liderança. No Nordeste, pardos representam 53,6% dos trabalhadores de TIC, mas essa maioria não se converte em ascensão, e profissionais pretos são apenas 3,2% no setor regional. Em contraste, os cargos de decisão permanecem amplamente ocupados por trabalhadores brancos, mantendo a predominância em quase todos os territórios.
Em meio a esse cenário, histórias como as de Priscila Cardoso Ferreira, gerente executiva de Inteligência Artificial no banco BV, e Rosi Teixeira, diretora de tecnologia na Zup, ainda são exceção. Elas demonstram como o funil racial atua desde o acesso até a promoção, e como a representatividade negra na tecnologia esbarra em critérios subjetivos, redes de patrocínio desiguais e leituras enviesadas sobre perfis de liderança.
Pertencimento antes do primeiro emprego: o começo do funil
Para Cardoso Ferreira, o maior obstáculo começou antes da primeira oportunidade formal. O estudo virou estratégia de sobrevivência e reconhecimento em ambientes nos quais não encontrava pares. “Nunca me considerei inteligente, mas, estudar era um outro lugar de refúgio para que mesmo em casa não tivesse motivos de preocupação; e, ao mesmo tempo, tirar notas boas era a forma como poderia ser aceita em uma família em que eu também me considerava a única pessoa da minha cor”.
Ela lembra que, na faculdade de engenharia da computação na USP, eram apenas dois estudantes negros na turma, o que reforçou a percepção de isolamento. Ao olhar sua trajetória, identifica que o primeiro desafio foi reconhecer-se como legítima no espaço acadêmico e corporativo. “Antes de disputar uma vaga, eu precisei enxergar meu próprio direito de pertencer àquele espaço.”
Esse sentimento ecoa na discussão sobre diversidade racial no setor de TI, já que o senso de pertencimento e a exposição a referências positivas influenciam a permanência e o avanço de profissionais negros. Sem essa base, a representatividade negra na tecnologia tende a se concentrar em níveis mais operacionais, com menor trânsito para os fóruns decisórios.
Talento não falta, oportunidades, sim: vieses na ascensão
Cardoso Ferreira e Teixeira são taxativas ao diferenciar talento de acesso. “Não era o talento que se tornava raro, eram as portas que se estreitavam”, afirma Cardoso Ferreira. Em posições executivas, ela notou leituras distintas sobre comportamentos, relativizadas em líderes brancos, mas interpretadas como inadequadas quando vinham dela.
Teixeira relata um feedback que se repetiu ao longo da carreira: “Você elevou a régua dos seus pares.” Embora pareça um elogio, para ela, a frase expõe assimetrias na distribuição de oportunidades. “Isso demonstra para mim que aquelas pessoas tiveram acesso a oportunidade de estar ali muito antes de ter o preparo que eu tive que ter para acessar este mesmo cargo”.
As duas chamam atenção para o quanto critérios de promoção para cargos estratégicos seguem subjetivos, o que amplia o peso de vieses inconscientes. Ignorar o problema de acesso, avalia Teixeira, é um dos maiores entraves, já que, sem revisão crítica, empresas tendem a reproduzir práticas que mantêm a liderança homogênea. Cardoso Ferreira acrescenta que visibilidade, patrocínio e redes de apoio são distribuídos de maneira desigual, limitando quem é visto como “perfil” de liderança e comprimindo a representatividade negra na tecnologia no topo.
Régua desigual e redes de apoio: caminhos para ampliar a liderança
A primeira posição executiva de Cardoso Ferreira consolidou a percepção sobre as barreiras. “A complexidade não era a função em si, mas a forma como a liderança feminina negra era percebida”, conta. A necessidade de comprovar competência, muitas vezes diante de homens brancos, elevou a exigência de eloquência e perfeição, em um padrão que não era cobrado de todos. A cobrança silenciosa de “representar” somou-se ao trabalho cotidiano.
Com mais de três décadas no setor, Teixeira lembra que, no início, a discussão sobre sub-representação era rara, e a compreensão das barreiras veio aos poucos, filtrada por gênero, origem e raça. “O maior desafio sempre foi provar que eu era capaz”. O amadurecimento trouxe um ajuste de perspectiva: “Hoje tenho uma régua mais justa, separo melhor o que é meu e o que é efeito da sociedade.”
Para Cardoso Ferreira, a carreira se tornou sustentável quando ela revisou a própria autopercepção e rejeitou a ideia de perfeição como condição de existência na liderança. “Se eu não me autorizasse, dificilmente alguém faria isso por mim”. Ao mesmo tempo, reforça a importância de uma rede de apoio ativa, com líderes que abrem portas reais, oferecendo acesso a projetos críticos, ampliando a visibilidade em fóruns decisórios e compartilhando feedbacks diretos sobre expectativas externas. “Ter com quem trocar”, afirma, “foi fundamental para sustentar a caminhada”.
O desafio, apontam as executivas, não é a ausência de qualificação, e sim a simetria de oportunidades. Empresas que desejam ampliar a representatividade negra na tecnologia no topo precisam definir metas claras de acesso, transparência em critérios de promoção, patrocínio estruturado e medição contínua de resultados por raça e gênero, em todas as regiões, inclusive Norte e Nordeste. Só assim o crescimento na base deixará de “desaparecer” na liderança, criando um pipeline de talentos verdadeiramente plural.